Dinámica de grupo Kurt Lewin
Fases, ciclos, rupturas, resistencias… varias contribuciones teóricas hacen hincapié aquí en la dimensión temporal del cambio organizativo (pero no existe una “teoría del cambio” y pueden analizarse otras dimensiones: véanse las teorías sobre las Estrategias del cambio, sobre la Naturaleza del cambio o sobre la Emergencia del cambio).
Desde la perspectiva de la resolución consensuada de conflictos, el psicólogo Kurt Lewin (1947) desarrolló los conceptos de “dinámica de grupo” y “resistencia al cambio”. A continuación, definió tres niveles en el cambio social:
El análisis de A. Giddens (véase Teoría de la estructuración) se basa en una lógica de producción/reproducción de las formas estructurales de la sociedad (en este caso, las características de la tecnología) a través de las interacciones cotidianas vividas (en este caso, los usos de la tecnología). Dentro de este marco general, F-X de Vaujany (2003) describe en primer lugar tres situaciones estructurantes diferentes, que son tres “arquetipos” del cambio sociotécnico:
¿Cuáles son las 3 etapas de la gestión del cambio según Lewin?
En línea con los trabajos sobre grupos, Lewin (1947a, 1947b, 1952, 1975) propone un modelo de cambio que se ha convertido en un clásico. Este modelo propone un proceso de cambio en tres fases: descristalización, desplazamiento y cristalización.
¿Cuál es la teoría de Lewin?
Según Lewin, es mejor producir el cambio disminuyendo las fuerzas restrictivas que aumentando las fuerzas propulsoras, porque cuando se intenta aumentar estas últimas, tienden a surgir fuerzas resistentes al cambio que anulan las fuerzas positivas para el cambio.
¿Cómo se llama el modelo lewin?
Como señala John Kotter, un “gurú” estadounidense de la gestión del cambio, el 70% de los esfuerzos de gestión del cambio fracasarán, principalmente por falta de preparación o de comprensión de las buenas prácticas, o más a menudo por una combinación de ambas.
Comprender la gestión del cambio es importante porque, por término medio, el 76% de los empleados cuestiona la necesidad del cambio y el 60% considera que hay demasiados cambios en las organizaciones (Fuente: Essec).
Y, todavía por término medio, el 53% de los afectados opta por una postura de apoyo suave, el 24% se resiste por principio, el 12% se encuentra en una situación de rechazo y sólo el 11% desarrolla un apoyo fuerte (Fuente: Ifop).
Los tres primeros consisten en crear un clima propicio al cambio: crear un sentimiento de urgencia, crear una coalición, desarrollar una visión y una estrategia. Las tres siguientes se refieren al compromiso y la aplicación: comunicar la visión, implicarse en la acción, obtener victorias rápidas y, por último, las dos últimas tratan de mantener el cambio: aprovechar los logros para impulsar el cambio e integrarlo en la cultura de la empresa.
Kurt lewin 3 etapas del cambio
La transformación digital, una crisis sanitaria, nuevas prácticas como el teletrabajo, la necesidad de mantener la competitividad de la empresa o de desarrollar una nueva actividad… la organización debe afrontar constantemente el cambio, adaptarse y demostrar resiliencia.
El despliegue de una nueva herramienta, la implantación de una nueva organización o reestructuración, la introducción de nuevas prácticas de gestión, la fusión de dos entidades, la comercialización de nuevos productos o servicios, la externalización de determinadas actividades, la deslocalización… son factores que incitan a las empresas a cambiar hoy en día.
Además, según un estudio realizado por el Instituto PROCSI, es 6 veces más probable que un proyecto alcance sus objetivos con una gestión eficaz del cambio que sin ella o con una gestión deficiente.
Ejemplo de cambio organizativo en una empresa
Crisis económicas, nuevas tecnologías, cambios en el mercado y en el comportamiento de los consumidores, nuevas normativas y políticas, presión competitiva, etc., para seguir siendo competitiva y sostenible, una empresa debe adaptarse y evolucionar constantemente. El cambio organizativo es, por tanto, habitual en el mundo empresarial. Sin embargo, rara vez es bien recibida por los empleados.
Se trata de un cambio profundo en la empresa que implica una transformación de las prácticas y los comportamientos, y repercute en la cultura, los métodos operativos y los procesos internos de la empresa.
Por ejemplo, una reestructuración, la llegada de un nuevo Director General, una fusión o adquisición, una pandemia o la adquisición de un nuevo software son cambios organizativos que sin duda alterarán la experiencia laboral diaria de sus empleados.